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《輕公司》第四章之:新商務關系 發布時間:2009年11月5日10:8
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  《輕公司》第四章之:新商務關系


現在,互聯網思維和IT技術正在深刻地影響傳統行業,透明共享的信息機制正在被傳統企業們所運用,這不僅僅改變了企業和用戶之間的關系,使得他們之間的互動更密切,更平等,同樣地,這樣的改變也出現在在企業與合作伙伴之間,因為信息的通暢,它們的合作成本得以大量降低。


處于商品流通端的傳統零售業,在互聯網和IT技術引發的信息機制變革中,處于創新的前沿,因為它們離市場最近,最有可能獲取極具價值的市場需求等信息。



傳統的工(制造商)商(渠道商)合作關系,都是建立在信息交換不對等的基礎之上。在制造商和渠道商的博弈中,強勢的一方總是以掌握信息資源的優勢壓榨弱勢一方更多的利潤。比如強勢的品牌供應商會要求渠道商以一定的折扣買斷產品的所有權,如果渠道商對市場信息預測不準的話,很有可能造成庫存積壓。



而強勢的渠道商則擅長抓獲市場需求的信息,從而擁有了話語權。與市場信息脫節的制造商需要依靠比自己更專業、更了解市場的渠道商銷售自己的產品,至于銷量和銷售額究竟為多少,供應商或許一無所知,無從根據市場信息調節自己的生產,獲得快速反應能力。



互聯網和IT技術正在打通制造商和渠道商之間的隔閡,基于數據共享、信息對等的機制,制造端和流通端的企業們的協同效率得以加快,而傳統對立的工商關系也由此緩和甚至變得平等。



作為中國IT建設最好的家電零售渠道商,蘇寧電器在本世紀初就開始嘗試和供應商建立數據共享的B2B平臺,索尼、摩托羅拉、三星等大客戶成為蘇寧最早一批數據共享客戶,目前大客戶直供蘇寧的貨物占據了后者70%的銷量,它們和蘇寧的ERP系統進行了系統直聯。



而那些中小客戶,其中包括電子產品的各層級的代理商和經銷商,蘇寧為其開放系統端口,它們有統一的頁面登錄進去,從下訂單、訂單相應、對方發貨、蘇寧收貨、出發票、發票校驗都已經形成完全的電子化流程,為此蘇寧和有的供應商的付款周期做到了每星期結賬,若是在以前,僅僅是雙方賬目的核對便是一個較大的工作量,更不用說開具發票和發票校驗了。



那些占據了蘇寧70%銷量的大客戶們,在基于IT的平臺上,正在形成一種新型的商務關系,這種關系的關鍵詞便是數據共享,透明信息。



在家電零售業,供應商和渠道商的關系向來很微妙,二者相互依賴卻又相互博弈。在傳統的工商關系中,“工”(制造商、供應商)似乎是“受氣包”的角色,因為它們必須忍受渠道商對其貨款的占用,而3~6個月的賬期則會影響到供應商的現金流。



但是在蘇寧的CEO孫為民看來,大家印象中的工商關系已經是老一套了。他認為不管是先付款給供應商,還是賣完貨和供應商結賬,對于蘇寧來說并不重要,他的底氣來自于這個行業的行規。孫為民透露,即使蘇寧這類渠道商先付款買貨,潛在的保護政策也是傾向于渠道商。供應商必須要向渠道商承諾兩點,一是價格保障,如果某種產品短期內跌價,供應商必須要將相應的貨物補到渠道商的倉庫里;二是產品的殘損保障,如果產品出現質量問題,渠道商將無條件退換。



對于供應商來說,只要能先收到貨款,無論如何都可以降低滯銷風險。不過,家電業素來以強勢著稱的品牌商海爾卻從2007年開始,主動提出蘇寧先賣貨再結款的模式。要知道,在工商關系最緊張的時刻,海爾都保持著先付款后發貨的強硬態度。



是什么改變了海爾的立場?



“其實這對海爾來說,先將貨發給蘇寧,并在系統直聯的情況下進行透明的信息交換和數據共享,再根據銷售額進行分成,這是二者最好的合作模式。”孫為民說。在蘇寧和海爾以往的商業協作中,如果海爾發貨到蘇寧的倉庫,一旦產品降價,海爾需要和蘇寧核對賬目和庫存,根據跌價的水平,計算出蘇寧的損失,然后以補貨的方式彌補蘇寧的損失。



另外,在蘇寧入庫后才發現一些有質量問題或者殘損的產品時,或者產品滯銷時,蘇寧可以對海爾無條件退換貨,這將對海爾形成大量的逆向物流,造成海爾銷售人員的工作量劇增。



孫為民還記得,以前海爾在各地的銷售公司非常樂意看到蘇寧提貨,因為這意味著銷售收入的即刻增加。但是家電零售業的行規卻時不時地令海爾的有效銷售打了折扣,一旦蘇寧退還貨,海爾的銷售部門需要處理大量的單據和財務賬目。



和蘇寧合作多年以后,特別是雙方的ERP系統進行直聯后,2007年,海爾主動要求改變模式,不僅僅是通過IT系統關注蘇寧的庫存,還關注蘇寧的銷售情況,因為只有掌握了海爾的產品在蘇寧的銷售情況,才能更加主動地根據市場情況調整補貨策略,比如立即調整不適銷的產品到別的市場,而對于滯銷的產品,海爾會積極想辦法配合蘇寧的促銷。



蘇寧和海爾基于B2B的IT平臺而建立起的新型商務關系,顛覆了以前的經銷或者代銷的模式,而是在信息透明的機制里進行數據共享,蘇寧以銷售額的12%~14%的比例分賬。在新的商務關系中,海爾借蘇寧的渠道資源接近市場,蘇寧一改往日的渠道商的強勢姿態,和海爾進行平等地協作,二者擁有共同的市場節奏。



或許你要問,在傳統的代銷模式里,蘇寧不也是不用支付貨款,海爾可以將貨物先鋪進蘇寧的賣場,然后蘇寧根據銷售額扣點?沒錯,從表面上看,情況正是如此,海爾主動將貨物免費鋪進蘇寧的賣場,由蘇寧根據銷售額的比例結算貨款。



然而,后臺卻發生了顛覆性的變化,海爾的市場能力和供應鏈協作效率正在提高。在新型的商務關系里,海爾在B2B平臺建立的透明機制下,對市場狀況和銷售情況的掌握變得更加主動。盡管在2004年左右海爾便和蘇寧實現了IT系統的B2B對接,雙方的合作僅僅限于雙方共享庫存數據,海爾并不關注蘇寧前臺的銷售情況。而在此基礎上演變而來的新型商務關系,則是海爾在基于IT的B2B合作中更進一步的嘗試。在此嘗試中,海爾并不僅僅專注于供應鏈上的制造商這一環節,而是逐漸將觸角延伸到市場,并且是借蘇寧的渠道資源去了解市場,掌握銷售信息、主動調配貨、主動根據市場需求制定促銷策略等。



新型商務關系實踐為海爾和蘇寧都帶來了好處。蘇寧在2007年為海爾創造了50多億的銷售額,而2006年海爾在蘇寧的銷售額是30多億。一方面是蘇寧的渠道網絡在擴張,另一方面是蘇寧和海爾的商務協作效率提升了很多。孫為民認為由IT架構的透明機制的合作令流程得到了進一步的優化,二者步調一致,所有目標都指向市場獲取能力。



正是由于效率提升,蘇寧與海爾已經達到了7天結算一次貨款,孫為民甚至認為今后甚至可以每天結算貨款。與海爾的新型商務關系的成功實踐,令蘇寧也將這種模式復制到摩托羅拉、西門子等10多家其他的直供大客戶合作中。



蘇寧和海爾建立的透明機制下數據共享、合作分賬的模式并不是二者的獨創,它正成為一種趨勢,在其他行業的企業中同樣能看到類似的模式。



我們再來看看北京紅孩子信息技術有限公司,這家以銷售母嬰用品起家的目錄銷售企業如今已經是幫寶適尿布、雅培奶粉等母嬰用品的全國最大零售終端。現在,紅孩子和大型供應商建立了基于IT的透明信息機制,在共享數據的基礎上,共同提升協作效率,從而獲取更高收益。通過輕型渠道——呼叫中心和電子商務網站獲取的用戶數據,紅孩子可以最貼近地了解消費者需求,這也是供應商們亟需獲知的信息。惠氏奶粉、幫寶適紙尿褲、雅培奶粉等大型供應商為此和紅孩子建立了數據共享的IT平臺,他們可以和紅孩子共享庫存信息、銷貨信息和結算平臺。比如惠氏奶粉的經銷人員每天可登錄紅孩子指定的網站,看到惠氏奶粉在紅孩子全國各地庫房里的庫存,了解賣了多少貨,哪些貨款可以和紅孩子進行結算。



蘇寧、紅孩子,這兩種模式完全不同的零售企業,不約而同地選擇了以開放的姿態,通過IT系統建立信息共享的透明機制,過去不平等的商務關系由此被重新書寫,新型的商務關系變得更加透明和平等,而且在透明的信息機制下,信用體系也逐漸完善。類似的企業還很多,在處理和合作伙伴的關系上,傳統的“霸權”在IT系統構架的信息溝通機制下變得柔和,企業之間在數據共享的基礎上建立信任制度,這也是企業與合作伙伴的未來趨勢。



我們對沃爾瑪對供應商開放IT系統,建立信息共享的透明機制的故事耳熟能詳(我們將在隨后的章節討論更為詳細的案例),在中國,類似的故事正在上演,相比于沃爾瑪,中國的零售企業面對的是更加多樣化和復雜化的環境,比如供應商信息化能力的參差不齊,比如渠道的多種形態,比如同一渠道里的多樣化的合作模式等等。值得欣慰的是,由互聯網和IT技術所影響的傳統企業里,越來越多的新型商務關系在透明共享的信息之下涌現出來。


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