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《輕公司》第二章之:輕公司溯源 發布時間:2009年11月5日10:3
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  《輕公司》第二章之:輕公司溯源


在討論中國當今的商業環境之前,我們將目光放到全球,看看輕公司的演進歷史。在一百多年之前,美國已經有企業在追求輕的道路上探索。在歷代輕公司的演變中,我們會看到各類企業為了以最低成本精確了解消費者數據而進行的孜孜不倦的努力。技術作為主線貫穿其中,引發了輕公司演進中一次次的商業創新。在加入了互聯網變量后,輕公司們產生了突飛猛進的進化。

19世紀的美國:西爾斯

談到輕公司的起源,我們不得不回顧零售業巨擎西爾斯公司的發展歷史。

這家成立于1886年的百年老店曾經以“包你滿意否則全部退款”的經營口號享譽美國,二戰結束后的幾十年中,西爾斯一直是美國最大的零售公司。


2003年,西爾斯以414億美元的銷售額名列《財富》雜志500強的第81位,名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業之后。管理大師彼得 ? 德魯克稱贊西爾斯“從任何標準來看,它是美國經濟中最盈利的公司之一。”

和其他零售企業不同的是,西爾斯在19世紀的迅速崛起,并不是依靠地毯式的開店獲得規模,而是以數據營銷的方法進行擴張——面向農村市場進行郵購銷售,這是早期美國輕公司的雛形。

盡管目錄銷售并不是由西爾斯公司最先在美國發起的,但是西爾斯卻將這種輕渠道的模式運用到極致,從街邊小店一步步發展為龐大的商業帝國。

百度百科里詳盡地記錄了西爾斯公司的發家史。其創始人叫理查德?W?西爾斯,曾經是美國明尼蘇達州北雷德伍德火車站的工作人員。1886年,23歲的西爾斯在一次偶然的機會里,聽說當地有個珠寶商有批鍍金的懷表要處理,就東借西借籌集了一筆錢買下這批懷表,然后以每只凈賺2美元的價格轉賣給車站的其他人。這次買賣,使他嘗到甜頭,一下子賺到幾百美元。后來,西爾斯干脆辭去火車站的工作,開了一家鐘表店,并以自己的名字命名為“西爾斯鐘表公司”。 

一開始,西爾斯就把他的主要銷售對象放在農民身上。那時,美國農民購買東西大都是到當地普通商店,這些商店效率低、價格高、品種少。偶爾有頭腦靈活的商人將價廉物美的商品銷往鄉下,都大受農民的歡迎。西爾斯從轉手買賣懷表的經歷中得到啟發,便四處打聽,專門收購一些因積壓或欠債而遭扣押的商品——它們因為款式陳舊而在城里滯銷,價格非常低廉,但對農民來說,這些商品的式樣卻并不過時。果然,西爾斯販賣的商品在鄉下成了旺銷貨。 

久而久之,西爾斯對農村市場有了更清楚的認識:這是個很特別的市場——由于交通不便,農村與城市相隔遙遠,農民的需求與城市消費者不同,追求實用而不一定要求時髦;農民購買力低,但潛在市場龐大;農民們很保守,生怕被城里人欺負,即使送貨上門,也擔心上當受騙而買下假冒商品。

1888年,第一版西爾斯郵購商品目錄問世,大受農民歡迎。到了1894年,西爾斯公司的郵購商品目錄已經有厚厚的507頁了,經營的商品五花八門,公司名稱也由“鐘表公司”改為“西爾斯公司”了。

在當時美國的商業環境里,目錄銷售是通過買賣雙方郵件往來完成交易的。消費者通過信件訂貨,賣方通過郵件交付,這種無店鋪銷售的模式延伸了實體店鋪輻射的地理位置,將商品銷往更廣闊的地方——只要有足夠的顧客數據以及掌握市場的真實需求。

在西爾斯公司發展早期,由于西爾斯公司定位于銷售中低端商品,價格低得令人難以置信。這在經濟蕭條時期大受歡迎,在1893年美國經濟走入低谷時,西爾斯的銷售額仍達到了40萬美元。 

在一系列靈活的舉措下,西爾斯在1900年超過了當時的最強勁的競爭對手沃德公司——同年沃德公司的銷售額是850萬美元,而西爾斯的銷售額達到1000萬美元,一舉成為美國零售業銷售額第一強企業,而西爾斯公司的商品目錄成為許多農民家中除了圣經之外的惟一一本書。

從西爾斯的發展軌跡中,我們能看到很多輕公司的影子。比如渠道建設——從創立初期,西爾斯就采用了有別于傳統路徑發展的擴張模式,以目錄銷售這種輕資產的渠道模式去打開市場。之后,西爾斯還嘗試了電話購物、電視購物和在線銷售等新渠道,如今西爾斯的網站上擁有420萬種家庭用品及家用器具零部件等商品。對于渠道的創新性嘗試,令西爾斯一度成為最成功的零售企業。最重要的是,100多年前的西爾斯是以對農村市場消費者的數據的掌握來判斷和開拓市場的,這是如今輕公司們仍然堅守的信條。




20世紀80年代的中國:小康之家

  西爾斯的出現得益于美國鐵路的發展以及郵政系統的發達,難能可貴的是,這家企業在百年前就有了抓獲消費者數據的意識,通過數據了解市場,從而反向匹配市場所亟需的商品,這讓西爾斯比當時在零售業的競爭對手們跑得更快。

在上世紀80年代后期的中國,有一家企業開始了西爾斯似的探索。那時候,國美、蘇寧等家電零售業如今的巨鱷,開始了在實體渠道的起步,而一家名為小康之家的企業在輕資產渠道上的嘗試,為所有在實體渠道中努力獲取市場信息的企業們,提供了另一種接觸和了解市場的方式。

1986年,在北京留學的美國人康保諾和妻子在學習之余,試著在中國推廣美國美開樂公司的服裝紙樣——一種1:1大小的衣服剪裁紙樣。那時候中國正在興起縫紉熱潮,但凡小康之家的家庭,都有一臺縫紉機,愛美的年輕女子和家庭主婦們都熱衷于從商店買回一塊花的確良或者呢料,照著流行的時裝雜志上的樣式DIY縫制衣服。

美開樂紙樣剛好迎合了她們的口味,每一批新貨都是歐美流行款式,買到它的中國女性都愛不釋手,并且互相流傳。從1986年到1991年,每個寒暑假,康保諾夫妻都在中國一個城市接一個城市地去推銷美開樂紙樣,足跡遍布全國20多個城市。

這種用腳來丈量市場范圍的方式令康保諾疲憊不堪。他發現僅僅靠自己的微薄之力去開拓市場,很難盡快打開廣袤、分散、信息閉塞的中國市場。盡管每到一個城市,美開樂紙樣都能掀起一陣時尚風潮,但是康保諾卻很難把它推廣到中國更多更偏遠的次級城市以及鄉鎮,它們的地理位置太過分散。令康保諾最為苦惱的是,憑借對美開樂紙樣的銷售經驗,他知道在那些分散的三、四城市里,散布著大量潛在的消費者。

如何找到她們?康保諾想起自己小時候是在充滿郵購樂趣的美國長大,家里的野餐帳篷、廚房的餐具都是通過商品目錄訂購的,西爾斯則是康保諾全家所喜歡的郵購服務商。那些花花綠綠的各種用品,在用戶的期盼中,通過美國發達的郵政網絡,抵達很多偏遠的地方,也送到過康保諾位于維吉尼亞州的家。

在康保諾的記憶里,最溫馨的記憶莫過于全家人在商品目錄上訂購很多有意思的東西,它們在普通商店里很難買到。康保諾的媽媽是郵購的忠實擁躉,自然被各大郵購商視為重點客戶,每當這些企業有新產品推出,家里就能收到免費的各種目錄。

1990年,康保諾決定在中國的市場上嘗試用郵購的方式尋找用戶,而不是到每個城市費力地尋找消費者。那一年他在《現代服裝》雜志社登了一個廣告,卻通過郵購只賣出去兩份紙樣,康保諾認為是自己的廣告語寫得不清楚,因為他還收到了500封來信,足以證明有很多消費者對美開樂紙樣抱有好奇心。

第二年4月,康保諾將所有的美開樂紙樣結集成書,在最流行的《時裝》雜志和《現代服裝》上刊登廣告。這恐怕是中國歷史上性價比最高的廣告——由于當時媒體資源稀缺,廣告效果出奇地好,康保諾很快就賣出1萬本美開樂紙樣雜志,銷量比他之前4年的銷量總和還要多!嘗到第一桶金的喜悅后,1992年康保諾又用同樣的方法賣出去了5萬本。

這應該是中國最早的郵購銷售,康保諾通過四通八達的郵政網絡將美開樂紙樣寄送到各地的消費者手中,他也收到了源源不斷的匯款單,康保諾由此看到了在中國推行目錄銷售的潛力。

在那個年代,是中國現代零售業的萌芽時期,我們今天所熟悉的零售業巨頭國美電器、蘇寧電器等,都幾乎在那段時期成立的,而國美、蘇寧們無一不是從投資建立一個店面開始,進行連鎖擴張。然而,在中國的美國人康保諾選擇了他所熟悉的西爾斯模式,以另外一條零售途徑,將中國作為輕資產渠道的試驗場。

不久后,康保諾得到一個機會——1993年美開樂美國公司因為經營不善破產,由于欠了中國區代理商康保諾一些資金,美開樂便將在中國積累的6萬名用戶數據抵押給康保諾。憑著這些數據,康保諾在1993年啟動了以目錄銷售企業小康之家有限公司。

通過掌握消費者數據賣商品,這在當時的中國是怎么也無法想像的。但是接下來的若干年,更多的創業者也跟隨著跳進這個夢想里。繼小康之家之后,貝塔斯曼、麥考林等外資郵購公司相繼進駐中國零售市場,這些正規的郵購公司帶來了海外的無店鋪銷售經驗,不僅在中國的目錄銷售市場越做越大,同時也培育了這個市場,我們在前面提到的本土企業紅孩子公司,便是在新的商業環境中飛速成長的目錄銷售企業。

10多年來,小康之家已積累了800萬用戶群,業務也從起初銷售瑞士軍刀發展為如今的家居用品、保健美容、健康食品、收藏品等領域,成為華南地區最大的目錄銷售企業。值得一提的是,小康之家曾幫助幾家瀕臨倒閉的企業重新開拓了市場,比如美國的特百惠餐具、歐洲的定邦保健品,之前因為難以在中國打開市場,一度準備撤出中國市場,小康之家卻憑借著龐大的用戶數據群,幫助它們從這條獨特的渠道找到潛在消費者,令其起死回生。




20世紀90年代的中國:美特斯邦威

作為一個渠道品牌,小康之家通過輕資產的郵購渠道獲取消費者數據,從而了解市場需求,和終端消費者進行互動。但是,在小康之家的發展時期,由于中國的第三方物流環境不成熟,因此無論是產品目錄,還是商品運輸,甚至消費者的反饋,都是通過郵寄的。這樣做的缺陷是企業無法和終端消費者進行實時溝通,不能形成快速信息反饋機制,企業難以和市場保持著良好的互動。

  要盡快獲得消費者的信息,在上個世紀末最有效的方法仍然是建立實體渠道。但是,在實體渠道里,仍然有輕資產模式的企業誕生,美特斯邦威就是中國第一代輕公司的代表,于2008年8月在深圳證券交易所中小板上市。

當1995年周成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時,他自己也沒有想到,這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。


  實際上,每家企業的商業模式和其天然資源密切相關。以當時美特斯邦威的條件,將生產外包給成衣制造商,在渠道上吸引加盟商,自己掌握高附加值的設計環節,并且大力推廣品牌形象,這種輕資產的虛擬經營是惟一可行的道路。

美特斯邦威在1994年注冊時,注冊資金只有50萬,旗下只有一個小工廠,規模最大的時候也才接近200名工人。那時候,國內服裝企業多以OEM為主,鮮有自主品牌意識,美特斯邦威總裁周成建憑借直覺,認為惟有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤。因此周成建不遺余力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閑服品牌,在逐漸被市場所接受時,美特斯邦威自己的生產開始吃緊。

那時候,美特斯邦威自己開店的生意很好,小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進,而且產品的質量、流程等管理非常麻煩,于是美特斯邦威找到珠江三角洲一代的工廠代工——美特斯邦威經營很多品類的服裝,包括牛仔服、毛衣、襯衫、棉服等,各種產品的基礎材料不一樣,要求的生產流水線也不一樣,要靠自己建工廠生產的話,對美特斯邦威來說無異于天文數字。另外,如果質量控制不過關,生產出的次品只能自己承擔。

在渠道發展上,美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年,美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店,后來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時,諸多問題也接踵而來,比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大,要靠美特斯邦威當時單薄的力量,很難解決。周成建根據當時的企業現狀,選擇了自主設計、經營品牌,將生產和渠道外包出去的發展戰略,這也成為多年來貫穿美特斯邦威發展的主線。在這種戰略下,企業的市場能力成為是否能吸引產業鏈上下游合作伙伴的重點。

為了經營品牌,從上世紀末至今,周成建請了郭富城、周杰倫等明星代言,并持續不斷地推出多款新品,這些策略都迅速獲得了消費者的認可,美特斯邦威的品牌影響力不斷擴大,這令上游的生產制造商開足了馬力生產,也為渠道加盟商帶來了豐厚的利潤,美特斯邦威也憑借輕資產的杠桿得以快速增長。

時至今日,美特斯邦威在生產上與200多家成衣制造商進行合作,在渠道上,美特斯邦威已經在全國1200多個城市開設了超過2000家專賣店,其中80%是加盟商。

對于渠道的控制,美特斯邦威采用了統一的形象標識,統一的店面裝修,對每個加盟商通過IT系統進行全方位控制。從加盟商內部管理、進貨和庫存情況、財務結算、人事管理等,都可以通過系統進行實時掌握。另外,在每個終端門店,從收銀、存貨、訂貨、市場分析等,美特斯邦威也通過統一復制的IT系統進行掌控。

在美特斯邦威的示范帶動下,溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營模式,突破了企業發展的瓶頸,成為國內知名的服裝企業,森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業都是虛擬經營的直接受益者。


 

20世紀末的中國:當當網和卓越網

小康之家和美特斯邦威,作為中國最早的輕公司探路者,它們實際上還是在中國傳統的商業環境里跋涉,而早期將傳統業務與互聯網進行結合的企業,是當當網和卓越網這兩家從互聯網圖書銷售起步的企業。它們距離如今的輕公司新物種,更近了一步。

在商業傳記書籍《激蕩30年》(下)中,記錄了當當網成立的背景:“1999年11月,當過多年個體書商的李國慶和他的海歸妻子俞渝聯手創辦了從事網絡圖書銷售的當當網,夫妻倆的職務是聯合總裁。李國慶在國內出版界歷練多年,俞渝則在美國有豐富的企業兼并和金融領域的經驗。當當網的模式完全是照著亞馬遜復制的,同時,它還建成了全國唯一的動態、時時更新的書目數據庫。”

這家銷售圖書和音像、軟件、禮物等商品的在線銷售網站,和這個市場的后來者——2000年成立的卓越網,一起經歷了一波接一波的網絡泡沫的洗禮,當年同時期創業的很多電子商務公司都倒掉了,但是當當和卓越都挺了下來,所不同的是,當當仍然在獨自前行,而卓越于2004年8月被亞馬遜收購。

無論資本結構如何,這兩家中國B2C網站的“老人”,從運營模式和業務上都極其類似。它們都是亞馬遜的模仿者,自建倉儲物流,以在線銷售圖書和音像制品起家,再逐漸發展為百貨業。但是,不要忘記,由于長時間不盈利,亞馬遜在資本市場經歷了長久的白眼和冷嘲熱諷,亞馬遜的CEO貝索斯頂著壓力默默地加大對倉儲、物流和IT系統以及設備的投資,最終以開放的商業平臺以及創新的技術,成為全球互聯網銷售的領頭羊,在資本市場扳回一城。

而當當和卓越并沒有這么多資金投向創新技術的研究以及后臺的建設上。它們在這條路上一度走得很艱難。盡管作為亞馬遜的模仿者,當當和卓越憑借在線銷售圖書和音像制品的商業計劃,當年都獲得了資本市場的青睞,但是也正是因為圖書這一微利的產品,使得這兩家企業難以獲得高額利潤。盡管兩家企業都在朝著百貨業轉型,但是圖書音像商品仍然占據了其銷售額的主要份額。如今,圖書音像商品占當當銷售額的80%以上,也占據了卓越網銷售額的50%以上。


在經過了近10年的歷煉之后,當當網在2008年營業收入為10多億元,首次超過盈虧平衡點,平均毛利在20%左右。

和小康之家、美特斯邦威相比,當當和卓越是國內首次將互聯網作為輕資產的渠道,去面對消費者和獲取訂單,而且在這個渠道上與消費者進行實時互動的企業。值得一提的是,卓越亞馬遜的商業數據分析能力日漸強大——每個消費者的購物習慣,如今的卓越亞馬遜的后臺會自動匹配消費者可能感興趣的商品,呈現不一樣的首頁。當一個消費者登錄卓越亞馬遜后,系統會自動記錄他的購物習慣或瀏覽軌跡,并且在今后將為其推送針對其喜好的商品,在90天之內該用戶的首頁都是個性化的。


當當和卓越無疑為中國第一代互聯網的輕公司,它們并不是將互聯網作為一個信息聚合和推送的場所,而是率先將傳統行業與互聯網結合起來,成為商品交易的橫向平臺。但是,與它們相比,如今的新物種輕公司們對傳統行業的結合更為緊密,而且效率更高,成長更為迅速。

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